作者：m.spgoo.cn 編輯：中國廚房設備網 來源：互聯網

【中國廚房設備網】紅孩子是2004年創建的一家母嬰用品在線銷售公司，共有1600名員工，從配送、付款、發貨都一手包辦。而負責物流配送的員工，每月工資平均在2500元左右，在這個行業，這種做法并不常見。

以當當網為例的B2C模式，一般會把以上環節外包出去。但是紅孩子卻反其道而行，把這些業務統統攬下。這一人海戰術迅速擴充著紅孩子的團隊，已經開了16家分公司的紅孩子，仍保持著繼續擴軍的勢頭。

隨著團隊一起擴張的是紅孩子的銷售額。2005年，其銷售額約為5千萬元的，2006年是2個億，而2007年則預期在6個億左右。并且，這個踩著風火輪的紅孩子聲稱自己從來都沒出現過虧損。

最后一米效應

紅孩子受到關注，更多是因為其鼠標+印刷紙賣母嬰用品的模式。

網絡直銷與目錄直投相結合，這在很多人看來屬于輕資產模式，但是紅孩子偏要用傳統的方式，到各地開分公司，每開一個點就租一個大倉庫，連物流都是自己做。

11月底，紅孩子已在廣州開設分公司，深圳、桂林、東莞、佛山等地將在明年相繼設點。在北方市場精耕細作三年之后，紅孩子開始進入南方市場。

如今，其在全國的16個分公司都設有中心倉庫和配送站點。庫房總面積達到30000平方米，全國配送人員達到450名，全國日處理訂單能力達到15000單。

這并不是一家典型意義的網絡公司。在CEO徐沛欣看來，分公司的規模和倉儲物流能力為紅孩子在上游爭取到不少話語權。

誰都知道物流是最難的一個事，開始我們沒有想做物流。但現在我們公司將近有三分之一的人是做這個的，因為客戶的第一個要求就是快速到達。

讓徐沛欣印象深刻的一個例子是，有一家一直不愿意給我們供貨的世界500強企業，后來還專門為了紅孩子成立了三個部門。他認為這是良性的互動，很多公司見紅孩子發展起來后，紛紛同意或者加大了給紅孩子的供貨。

供應商給紅孩子供貨的模式是:商品由供應商總部發至紅孩子各分公司的倉庫，之后由紅孩子自有的物流體系根據顧客的訂單，進行配貨和運送，并且負責收款。在很多B2C公司承諾3-7天送達的時候，紅孩子的24小時，甚至短至6小時就能送到的標準，讓其一開始便具備了競爭力。

徐沛欣稱，現在已有很多家供應商成立了新渠道事業部，專門為紅孩子服務。而其上游的6000多家供應商中，有近四成與紅孩子進行了系統的對接。紅孩子向這些供應商開放了市場數據，如市場占有率、用戶分析等，為供應商進行供貨決策提供支持。

紅孩子是北極光創投進入中國時最早期的投資案例。負責該項目的王穎認為，從采購到配送上，紅孩子的內部控制做得很好。現在很多B2B網站做得很好，但B2C則做得不怎么樣。王穎說，關鍵是最后一米的功夫不到位。在她看來，公司的品牌效應，往往在那一刻被放大，紅孩子自己做配送，保證了服務的質量。

對于網上零售商而言，配送是關系到客戶體驗的重要環節。NEA創投中國首席代表蔣曉冬說:送貨其實是個二次銷售的過程，高效的物流體系會促進銷售效果。NEA也是紅孩子的早期投資方。

曾經，貨物一出庫房，公司就無法做到及時地跟蹤，是B2C企業普遍的尷尬之處。能夠看到商品現在所處的位置和狀態，是顧客對配送最常見的要求，卓越網運營副總裁黃偉強曾表示，但由于配送商信息管理的問題，他們的配送系統無法與我們的系統及時地連接。如今，卓越網也開始實行自行配送。

徐沛欣也認為，要保證紅孩子的服務，就只能一攬子全包。奶粉紙尿布太嬌氣了，容易怕壞。化妝品也是，如果是外包，出去以后真的換成假的，到客戶那里就說不清楚。

如今，每天都有6萬多個產品從紅孩子的庫房發出，送達率達到95%，重復購買率達到80%。這都是親力親為的結果，我們把每個環節都做到了細處。

理順高速公路

徐沛欣曾表示，現在北京60%的母嬰產品都是通過我們賣出去的，我們的日交易額在200萬元左右。

整個垂直鏈條都由自己來把控，這是紅孩子成功的原因之一。我們覺得紅孩子在經營成本的控制上具有自己的優勢。王穎表示很欣賞這種運營方式。

對于網絡直銷來說，一大瓶頸是配送成本過高。紅孩子廣州分公司總經理張宏偉舉例說:如果是外包，每一個產品都有8-10元的送貨成本。但紅孩子能做到4.52元，也就是說在一個產品配送中我們省了5塊錢。在銷售的每一個環節我們都可以省一些錢，這樣會給我們提供更多的盈利機會。

如今，紅孩子的物流人員除了送貨外，還要進行發放產品目錄和信息調查。徐沛欣說，這些工作幫助紅孩子準確把握用戶需求，以及擴大用戶群，而總的成本并不會增加。2007年，紅孩子向會員免費發放的產品目錄，已經達到1000萬冊以上，極大帶動了銷售。

紅孩子最有價值的就是它的渠道。這條渠道建好了，上面可以走不同的商品，就好比高速公路上可以跑各種不同的車。對于未來，徐沛欣繼續高唱他的家庭購物高速公路論。

如今，跑在這條高速公路上的車，已經由最初的母嬰用品發展為化妝、健康、禮品、家居等五條產品線。而這些產品基本上是在原來的母嬰客戶群基礎上發展起來的，因為媽媽是家庭購物的決策者。

剛加入紅孩子團隊時，徐沛欣還沒學會發E-mail，但他已經清楚地知道互聯網對于零售的意義。他當初給風險投資商勾畫的藍圖是，紅孩子在搭建一條家庭購物高速公路，而我們現在做的事情，是為了保證這條高速公路跑得順暢。

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